安徽叉车集团开展精益生产 经营稳中有好

面对工程机械产能过剩,市场竞争激烈和生产成本升高的情况,安徽叉车集团公司积极开展精益生产,取得了明显成效。

以四步走思路推进规划

精益生产是丰田实践出的成功经验。安徽叉车集团公司以张德进董事长为主的领导班子高度重视并在合力股份公司积极推行。经过公司领导组的认真研究,决定以“硬软并施,从绿点红、由线到面、以面拉体”四步走的思路进行精益生产推进规划。

第一步,“硬软并施”,硬件以合力工业园的前期规划做好公司整体生产线的布局调整,软件则以合力文化与精益思想的人本主义为切入点,形成“造车先造人”的人才培养机制;第二步,“从绿点红、试点先行”,与爱波瑞公司联合,成立专门组织,选择试点,拉动部门,牵动全局,逐步推进,以合力生产组织的形态、主机和部件部门为试点,以合力管理状态优良与后进部门为试点,以合力员工素养自创与专业部门为试点,着重经验总结、着重精益推进的自我复制能力;第三步,“由线到面”,以生产线为拉动源,形成生产运营管理面的变革,完成精益工厂的“点、线、面”的构筑;第四步,“以面拉体”,精益推进向深入扩展,形成流程,重构体系,以生产运营管理面的有机分配与融合形成精益体的打造,完成精益工厂的“点、线、面、体”的构筑。

秉持“一把手、五个手指”变革方法

公司推进精益生产,一直秉持“一把手、五个手指”的变革方法,“一把手”指的是董事长挂帅、总经理领衔推进,从管理体系的纵向和横向两个方面入手,形成精益推进有力的组织和资源保证。

“五个手指头”指的是在精益推进中所关注的“人、点、流、利、神”,人才培养是精益推进中的重要内容,通过精益过程带动精益人才成长、注重个人诉求和整体优势互补。自从公司推进精益生产以来,为了培训更多精益人才,上至公司领导,下至一线员工,合力开展形式多样的培训活动,如特训营、短训班、大讲堂等培训模式,为精益推进奠定人力资源基础。“点”指的是推进切入点,针对不同类型的部门,推进形式不能以一概全,公司精心筹划选择不同推进方式,自主管理和专业试点、主机和部件、基础好的和基础差的推进切入点都不同。如在自主管理的基础上选择部分项目进行专业试点推进,在基础好的部门关注指标效果提升,在基础差、起步晚的部门则注重现场基础改善。“流”便是流程,在推进过程中,试点推进出的成果形成固化流程,便于推广至其他部门,以点及面促进整体提升。企业推进管理革新,为的是“利”,而精益推进的“利”则体现在公司产品上成本降低、效率提升的“利”,员工能力提升、素养养成的“利”,服务社会、贡献社会的“利”。合力在学习精益、实践精益的道路上,一路走来便是在追求“形神兼备”的精益,而这里的“神”是指形成特有的精益文化,让精益思想融入企业文化当中,人人做精益事、说精益语、得精益果。

实行“4+4”模块

公司在推行精益生产中,实行了一整套有效的方法,这就是“4+4”模块,即5S、改善提案、标准作业、TPM、精益物流、精益品质、流线化、班组管理8个模块。

在推进8个模块时,先4个基础模块的慢学、逐步提升,后4个专业模块的强力推进。对日本企业的精益生产,取其精华、去其糟粕,形成适合合力土壤的标准和规范,把精益思想、方法、工具合力化。实行QCD指标拉动之模块的深入融合。精益推进回归企业运营原点,以Q(质量)、C(成本)、D(交货期)三大核心指标为牵引,拉动“4+4”模块自身融合与现场“七大任务”管理提升。通过指标分解,输出改善课题,通过运用精益工具,进行课题改善,带动指标提升,从而提升公司软实力。推进安徽合力管理目视化标准,改变抽屉管理、电脑管理、墙面管理的操作现状,形成“一条线、五个面、七大维度”的“白箱”管理。

坚持基层为中心

在实行中,坚持基层为中心、舞台在一线、员工是主角的精益人才育成。围绕基层、聚焦一线、把握主角,以“先要精益的人、再要精益的体”的人才育成原则,形成高层、中层、骨干、普通员工的人才培养机制。通过精益特训营、尖兵班、精益大讲堂、精益沙龙、精益推进资格认定等多途径的培训、学习活动,夯实精益推进的人力基础。

并且将精益改善十大原则与合力文化的有机结合起来。以精益思想、精益语言、精益实践的不断提炼与推广,形成合力精益的语言平台和行动平台,于细无声中做到精益与合力文化的有机融合,抬头是精益;俯拾是精益,精益合力化融于企业文化的血脉中。

精益生产成效明显

合力公司推进精益生产,取得了明显成效,企业发生了多个变化。

现场改善大变样。公司上下全面推进5S,现场脏乱差的工作环境得到很大改善,通过不断改善,员工在潜移默化中养成每日进行整理整顿的好习惯,通过目视化推进,使现场改善得到进一步提升。如备料车间,以前黑漆漆的厂房白天也需要开灯工作,如今厂房明亮,物料摆放有序,不仅改善了员工工作环境,也降低了制造成本。

效率提升成效显。推进流线化管理,公司本部选定14条流线化生产线进行改善,通过流线化改善,发动一线员工参与到线体改善,作业效率得到显著提升,例如薄板件事业部仪表架流线化项目,在流线化推进后,单班产能从原来的140台提升至200台,产能提升43%,同时制造周期减低33%,在制品降低42%。桥箱事业部大箱装配线通过流线化改善,单班产能由18台提升至24台,提升33%,制造周期由原来的276分钟/批降低至105分钟/批,缩短62%,近年来各部门自主进行流线化改善,通过线体改造、软件提升,生产系统作业平衡率由34%提升到2014年年底的75%,人均生产效率提升44.6%。

生产成本降低。通过4+4模块融合,线体效率得到稳步提升,生产系统在制品周转率提升22%,降低生产制造成本。又如小内燃事业部总装线改善,通过省人化降低人工成本67500元/年,线边物料的整理整顿减少占地138.08㎡,通过物流改善降低线边库存占用资金205676.44元,通过规范员工作业,实施标准作业,优化人员走动浪费产生效益7081.5元。

全员参与提高。在此过程中,营造良好的宣传氛围是推进成功的必要手段,合力通过改善提案激发员工参与改善热情,营造出全员改善的良好氛围,目前合力员工改善提案参与率达92.4%,其中骨干员工参与率100%,改善提案平均一年4.6万条,年创造经济价值1700万元;通过精益周报、合力在线精益专栏、精益台历等丰富多样的形式宣传精益知识理念,并且总结、出版了第一套《合力精益系列丛书》。

合力公司的精益生产得到了上级的肯定,先后获得中国制造业国际论坛“精益团队奖”和第九届安徽省企业管理现代化创新成果二等奖。

在工业经济下行压力增大的情况下,安徽叉车集团公司特别是合力股份公司保持24年全国同行业第一,尤其是2015年企业产销有所放缓,但经济仍保持提高,实现了稳中求好,这与各市推行精益生产密不可分。进入2016年,公司决定继续办精益生产坚持下去,推广开来,并且不断增加提高,促进企业更好更快发展。